1 新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以 “世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。 一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。 当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比 2 较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。 又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。这也造成客户对公司的声誉无法认同。还有一次，有客户投诉，工程技术人员在处理客户在办公室内加装空调时，坚持公司原则，态度强硬，没有体谅客户的困难，事后顾客在填写服务反馈表时，表示对服务非常不满意。工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写，理由是，这种反馈会使他的绩效受到影响。因此“卓越服务”的理念成为一种形式，成为一种表面假象。这位来自香港物业公司的总经理感到压力重重。 ： 1．分析新京港物业管理公司案例中体现管理的实质是什么？管理作用如何体现？ 2．用管理的科学性与艺术性说明这个案例。 3．如何解决新京港物业管理公司的管理问题，你有哪些建议？ 3 余杰是H 省的第三任业务代表。公司说，如果余杰把H 省市场做起来，就任命他为该省的办事处主任。他的前两任各坚持了3 个月，还没熬到主任的位置就下了课。 公司的产品是大众化的系列休闲食品（膨化、饼干、糖果类），定位稍偏向城市市场，较富裕的农村地区也能消费。目前产品价格在市场上处于中等水平，价差空间也属于行业平均水平，有部分产品系列价差稍高。27 岁的余杰在公司市场部已经呆了两年，对于H 省，他一直很看好：H 省的人口有6000 多万，做消费品的都知道人气旺财气就旺的道理；另外，H 省靠近沿海地区，居民消费观念超前，舍得花钱；再就是该省电视媒体比较发达，居民容易受媒体宣传影响，如果投入得当，应该会产生立竿见影的销售。当然不利的因素也有：首先就是管理环境复杂，搞不好会被罚得一穷二白；其次是经销商实力不大，没有能够覆盖全省的大经销商。 余杰明白，公司的支持就是10 万元，公司的忍耐就是3 个月。他决定集中优势兵力，在局部市场首先有所突破，让公司看到希望，再追加投入，向全省推开。 首先进入余杰眼中的有四个城市： A 市：H 省的省会，下辖5 县1 市，人口500 多万，是全省经济最发达的地区，终端比较发达，同类产品在该城市都取得了很好的销量。当然竞争也是最残酷的，该市能够收到的电视台很多，户外和 4 流动宣传载体也很多，各大终端索取的各种费用一般企业更是难以承受，最要命的是其他本地和外埠的4 个品牌已经在此打得不可开交。 B 市：与A 市有2 小时的公路里程，距离省会最近，消费习惯基本和省会一样，但是人均收入相对A 市要低，人口也明显少于A 市。市区主要由几个大型企业的生活区组成，城市管理较严。市区大型超市也有一定数量，主要有2 个同类品牌占据主导地位，市区终端基本从省会进货，下面两个县城的终端则从B 市区的一些大超市拿货。当地电视台的广告发布价格略低于A 市，市区各企业也有自己的电视台，都有一定的收视率。 C 市：与A 市处于同一条铁路线上，交通便利，经济比较发达，是H 省第二大市，人口远多于B 市。该市城区中等规模，市容不是很好，县城较多，城区的经销商和省会的经销商关系密切，基本能够覆盖下面的县城和富裕的乡镇，且城区内的大型超市不多，都是本地人开的。终端内同类品牌有8 个，没有哪个品牌有明显销售优势。 D 市：距A 市有超过6 个小时的公路里程，与A、C 在地图上呈三角关系，市区很小，下辖6 个县，其中一个县是国家级的药材批发市场所在地。人口比B 市多，但少于C 市，人均收入在全省处于中上水平。市区超市不发达，各县城终端进货渠道多样。终端内同类品牌有9 个，但单一终端品种最多只有4 个，各品种在各终端的销售量也不完全相同。当地自己的电视也有一定的收视率。 5 余杰计划首先在3 个月内打开一个市场，然后再向其他市场扩展，最后实现全省开花。他也知道，一招不慎，就可能会满盘皆输，前两任在公司办理交接的场面仿佛还历历在目。他该如何办？ 1． 上述案例中余杰分析的环境包括哪些？它们与管理有着什么关系？ 2． 如果你是余杰，你如何从中做出选择，又如何来开发这些新市场呢？或者，还有更全面的考虑吗？ 德国主要的航空和宇航企业MBB 公司，主要生产航空产品。BO-105 就是德国MBB 公司研制的双发轻型多用途直升机。1967 年2 月首次试飞。BO-105C 是最初的标准化生产型；BO-105CBS 是机身加长型； BO-105D 是英国使用的型号；BO-105LS 是高温高原型；BO-105M（VBH）是德国陆军的联络和轻型观察直升机；BO-105P（PAH-1）是反坦克型。武器系统：6 枚“霍特”反坦克导弹或枚“陶式”反坦克导弹；7.62 毫米机枪；6 管速射机枪；20 毫米机炮；“玛特拉”R550“魔术”空空导弹。（BO-105P） 就是在这么一家德国的航空和宇航企业，即MBB 公司里，我们可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度，公司对职工的劳动只考核员 6 工工作成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了灵活机制，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间，公司只考核成果，这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高了工作热情，同时时间得到更合理的安排，从而也提高了工作效率，公司也因此受益不浅。 另外根据中国人才热线2006 年6 月26 日公布调查显示，在德国世界杯期间，有33％的企业适当放松考勤制度；9％的企业因为世界杯开了特许，还调整了作息时间。 ： 1．请用管理的性质说明德国MBB 公司采用灵活的上下班制度的必要性。 2．上面案例或实例说明了管理的哪些原则在经营过程中的作用？ 海尔始终不缺乏变化，从80 年代末的日清管理方法到90 年代末的市场链整合，一直到2005 年的“人单合一”的管理模式。海尔的组织结构的改革前后进行了40 多次，这已不仅是管理模式的改变了，在海尔已上升到一种精神上的洗礼。 而每次改革不论从精神上还是从结构上都达到了唤醒组织活力的目 7 的。 上世纪80 年代末，家电处于“幸福”的供不应求年代，只要生产出来的产品就可以卖掉，每个厂家所作的事情就是加大产量，而在这个时候，海尔的老总张瑞敏砸掉了很多冰箱，让员工都触目惊心，海尔开始学习日本企业的全面质量管理工作。到90 年代初期，海尔正式发展了自己的“日清日高”的模式。 日清日高又称“OEC”管理法，可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即：“日事日毕、日清日高”。 每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。 OEC 模式在海尔多元化扩张时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC 管理模式和管理人员，实现了多个并购。 随着这种OEC 模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞大的组织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。公司各个机构庞大之后，张瑞敏又开始了他第二次变革。 1998 年海尔开始了市场链流程再造。在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成 SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体， 8 每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。 海尔每个部门都得实现独自面向市场。同时由于各个部门独自自负盈亏，也保证了现金流和库存较好的运转。 而此次“人单合一”的改革正是这种市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场，所有的流程都是为了有竞争力的单子，每个人和每个部门如果不适合市场的需求，就要被放弃。 目前，海尔进行的“人单合一”模式已进入了实施阶段，在进行了三个月的试探后，新模式在国内进展的还算顺利。但在海外，由于各个国家的语言交流不通畅，海尔新闻发言人坦言“我们下一步的难题是他们。”“这个实施的过程可能非常漫长。我们也不确定这个改革一定能够取得成功，需要长时间的调整和修正。” ： 1．从海尔的三次改革中我们体会到管理的哪些职能发挥着巨大作用？ 2．海尔持续发展的原动力来自哪里？ 盖茨退居二线意味着微软即将进入全新的互联网时代，可盖茨的退休却点燃了微软高层动荡的导火索。盖茨宣布退休后不久，微软即曝出高层离职新闻。微软高级副总裁马丁·泰勒(MartinTaylor)宣布 9 离职。泰勒是一员在微软工作了13 年的老将，一直是微软CEO 鲍尔默的左膀右臂。对于泰勒的辞职，微软拒绝透露任何消息。泰勒离职的消息还未平息，再次传来微软开发者和平台推广部总经理维克·刚铎(VicGundotra)将离开微软的消息，刚铎是一位在微软任职15 年的老员工。近日，业界传来刚铎的去向，在从事一年的慈善活动后，刚铎将加盟Google。盖茨退休后短短数日，微软的高层动荡，到底为何？ 泰勒和刚铎都曾经在微软负责微软的Live 搜索战略，刚铎的去向已经明朗，一年后将加盟Google，泰勒未来的去向仍然是一个迷团。泰勒在微软工作了13 年，负责被微软冀予厚望WindowsLive 的市场营销。刚铎在过去的几年里，一直致力于运用多种网络工具与开发者们积极地沟通，包括运用博客以及在线视频等方式，他甚至还雇佣了著名的企业博客罗伯特·斯科利。刚铎还曾推动开发者们建立了许多基于微软桌面的软件和在线服务，最近他刚刚完成了一项战略规划，旨在与Google 不断推陈出新的在线软件相抗争。刚铎、泰勒这两位与微软Live 战略有着千丝万缕联系，他们的离开，多少会影响微软进军搜索市场的进程。 如果说盖茨的退休引发的高层动荡，不如说李开复的离开引发了微软的高层动荡。李开复离开微软加盟Google，让业界人士大跌眼镜。而李开复在微软时，就熟知微软的搜索战略，微软开始抡起诉讼大棒以示对李开复离开微软加盟Google 的愤怒，显然，李开复的离开对于微软是重创。李开复加盟Google 后，一些业内人士曾经预测， 10 李开复的离开会影响一批人，未来将会有一批人离开微软，奔向 Google。时至今日，业界人士的预言成为了现实，刚铎成为了第二个李开复。目前微软高层动荡的局面，着实被把进军搜索市场士气正足的微软施以重击，但人们却很难看透是什么原因引发了微软的高层动荡。 李开复面对媒体采访时曾经直言不讳的说，加盟Google 让他年轻了十岁。这意味着一直被业界人士羡慕和敬仰的Google 文化，吸引了这位曾经是微软高官的李开复，还有已经加盟Google 的刚铎。众所周知，微软有着严格的考核制度，员工都在高强度的压力下工作，微软也曾经表示要减轻员工的工作压力，以提高工作效率，效仿 Google。可微软毕竟是微软，不可能变成Google。微软曾经雄心壮志进军搜索，一年多来并未取得可喜的业绩。泰勒和刚铎的离开也再次证明微软进军搜索的战况不佳，刚铎加盟Google 无法掩饰Google 公司文化对微软离职人员的独特魅力，同时也可以反衬出微软那早已经闻名业界的霸气。 在瞬息万变的IT 业界，微软自身的战略也做了相应的调整，微软也由原来的操作系统时代进入全新的互联网时代。盖茨的离开，意味着微软迎来一个新时代。微软高层频繁离职，也暴露了微软目前的管理方式已经明显不合拍，微软也不再像昔日一样魅力无限。在一个特定的时代，微软曾经是多少IT 精英们向往的殿堂，而在互联网时代的今天，Google 成为许多IT 精英的奋斗目标，微软光环逐渐逝去，微软高层动荡也不难理解。 11 ： 1．你认为微软高层管理动荡的根本原因是什么？ 2．如果你是微软的首席执行官，你会怎么做？ 1 6 某日早上，某中型文具生产企业的行政部经理急冲冲地跑进总经理办公室，向总经理汇报说厕所的屎冲不干净，希望可以装配水箱加压装置。 总经理听后大怒：“屎冲不干净都来找我？”行政部陈经理赶忙解释说：“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。” 听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，总经理助理向总经理汇报，8 个厕所共 32 个粪坑有8 个存在水压问题，主要集中在办公楼第4 层。于是，总经理立刻责成行政部经理进行协调。 翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10 万元投资，于是他建议增加2 名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。 12 1 个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4 楼厕所的时候不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1 个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。” 董事长困惑了： 一、1 个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？ 二、1 个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？ 三、如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？是人还是大便的问题？ 1． 这件事的问题根源是什么？ 2． 一件小事牵动管理几个层次，而且还没有解决，为什么？ 3． 你有哪些好的建议，不妨提一提。 2000 年3 月9 日，在深圳证券交易所成功上市的三九医药风光无限。时隔五年，昔日的光环早已散去，却以资产重组的结果而悲情收场。这其中既有其自身连锁经营的不足，也有其大股东三九集团引致的盘根错节的财务问题，更有经营管理中的重大失误。 2005 年11 月20 日，几乎所有的媒体都报道过一件事：原三九集团总裁赵新先被捕了。这条消息让备受煎熬的三九连锁雪上加霜。 13 三九连锁自然与赵新先有着千丝万缕的联系。当年，三九连锁正是在赵新先的策划下成立的；如今，赵新先在医药行业的气数已尽，三九连锁业似乎走到了进军医药连锁道路的终点。 良好的开端是成功的一半。然而三九连锁成立之初就显现出它经营理念上的不足。2001 年三九医药连锁股份有限公司注册成立，赵新先表示要在五年内投入13 亿发展连锁店6000 至8000 家（后来定位“万家连锁”），成为医药零售的领先企业。当时赵新先提出这样的操作思想的环境背景是国家允许医药零售企业发展跨省连锁，鼓励企业通过兼、收购、重组的方式来做大做强，医药零售企业有了更大的成长空间，整个行业呈现出蓬勃生机。在这样的背景下提出发展医药连锁本无可厚非，但是三九连锁的高歌猛进的做法与自身特点并不相符。 三九连锁的失败可以归结为三点。首先，三九连锁并没有稳固地区的市场优势。在深圳除了三九以外还有中联一致、海王星辰、万泽、南北和合丹六大医药连锁企业与之抗衡。在没有稳固自己地区优势的情况下盲目进军全国市场大大增加了企业运营的风险。因为一旦出现一些不确定因素导致企业发展策略的失败三九将再无安身立命之地。 从连锁行业的特点来看，通常都是采用立足某地，奠定基础，逐步辐射的做法。这样的做法收益和风险是相一致的，企业有足够的空间化解不确定性带来的损失。 其次，管理和效率的落后。三九连锁一谓地追求做大做强，在这样的理念下很容易导致的就是无效率的扩张。在一些城市，员工为了 14 完成既定的连锁门店数量指标，建店速度太慢只能购买。效益好的门店别人不愿卖，买到的只能是一些效益不好的店。很多钱都是作为冤大头投进去的，一些地方签下了400 至500 家店但最终能够运营的只有100 家左右。这些效益不好的店一直拖着三九的后腿。这样的效率损失显然是由公司不恰当的经营战略造成的。 管理方面的问题或许要更糟。三九连锁的早期员工大部分是三九集团转过来的，零售方面的知识和能力并不缺乏，不足之处在于他们缺乏管理和全国经营的经验。连锁销售的优势在于通过其数量和区域上的规模达到对零售终端市场的占有，销售额的扩大，集中采购和配送下的成本递减，新的管理方法和标准的应用等。如果在做连锁销售管理时没有充分考虑和利用这些优势，那么这样的连锁经营实践肯定是失败的。或许三九连锁的管理层深谙其道，但从实际结果来看三九连锁的管理绝对是其最大败笔。全国统一的采购配送中心没有建立，总部和连锁店没有形成有效统一的管理对接体制，流动资金不足导致局部地区店面又太少，财务管理的漏洞导致门店虚减利润截流独肥。这些问题没有及时清理最终成为三九连锁经营能力下滑连年亏损的主因。 再次，人员的补充。所有商业活动最重要的因素是人。经营业绩的下滑引发了恶性循环。一方面业绩恶化对自身员工信心造成严重打击，尤其是那些曾经经历过三九历史上辉煌时期的员工；另一方面优秀的营销人员和职业经理人对三九失去兴趣望而却步。一个无法吸引优秀人才加盟的企业是不可能像赵新先所说的那样做大做强。 15 世上最大的错误莫过于没有意识到自己在犯错。在三九连锁成立之初，赵新先和总经理解斌对三九的经营理念赞不绝口,没有及时地纠正自己的错误只能使三九越错越多，越走越远。2003 年在连锁门店经营不善，外界质疑和批评蜂拥而至的时候，三九的定位策略又转为800 至1000 平方米的大卖场，这一实验绝大多数均以失败而告终。比如浙江湖州开发区的一家门店开业时日销售额达20 余万元，但后来却迅速回落至两三万元，而房租却是每月40 多万元；绍兴一家门店的房租更曾高至95 万元，压得药店喘不过气来。而这种大卖场的开开关关对企业的影响相当大，一则使投入的巨额资金打了水漂，形成呆坏账；二则影响了消费者对企业品牌的认识，难以对药店形成忠诚度。当所有的问题已经到了无法弥补的地步时，三九连锁只能选择结束它短暂不幸的历史。 事情最终出现一线转机。2006 年8 月13 日，浙江中耀药业集团有限公司最终以 1710 万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三家医药连锁公司股权。其中包括三九医药持有的深圳市三九医药连锁股份有限公司91.5%的股权、上海价美企业发展有限公司所持有的江苏三九医药连锁股份有限公司 95%的股权和杭州三九医药连锁股份有限公司92.5%的股权。转让价格比当初竟高了五倍。自此，三九连锁的 1000 余家全国连锁店归入中耀药业集团名下，随之而去的也有三九连锁错综复杂的债权债务关系。 1． 从三九连锁悲剧中体会与分析管理的作用。 16 2． 从效果和效率两个方面分析三九连锁。 3． 从管理的具体职能中找出三九连锁管理缺失所在。 1 8 PK 怎么看鲁本·马克都不像 CEO：普普通通的衣着，留着长头发，有时还会把头发拢成小辫子。担任高露洁CEO20 年，鲁本·马克创造了一个奇迹：自1996 年以来，尽管处于利润微薄的日用消费品行业，高露洁却连续多年利润增长达到两位数。然而，65 岁的鲁本·马克没有料到，就在他行将功成身退之际，高露洁却遭遇了一次可能令他无法善终的寒流。2004 年 12 月 7 日，高露洁宣布将裁员 4400 人，同时关闭26 家工厂，这相当于该公司全球生产厂总数的1/3。距此两个多月前，高露洁发布盈利预警称，2004 财年盈利目标可能无法实现。这是 10 年来该公司首次发布此类预警性公告。分析师则预测，2004 财年高露洁利润将下滑2%,这也是高露洁8 年来首次利润下滑。 高露洁利润下滑固然有原材料成本方面的因素，但更主要的却是其核心业务受到了竞争对手，特别是宝洁公司的强烈挤压。与高露洁形成鲜明对比的是，宝洁公司2004 财年的销售收入和利润均创下了新的记录。在2004 年6 月30 日结束的第四财季，宝洁利润增长 44％，达到了14 亿美元。 一些分析师认为，营销力度不够是很重要的原因。目前，高露洁每年的广告经费大约是10亿美元，相当于2003年销售额的10％，仅相当于宝洁的1/5。 17 这与鲁本·马克的经营理念不无关系。上任后，为了提高利润率，鲁本·马克采取了极为严厉的措施来控制成本，其中包括营销成本的控制。1996 年，高露洁把所有广告业务委托给扬雅广告（Young & Rubicam）公司，从而使其广告数量减少了1/4，广告制作人员由大约100 人减至十几人。鲁本·马克希望能花最少的钱获得最佳的效果。为此，每年他都要与扬雅广告公司的经理一起评估广告效果。 1990 年代，得益于当时创新产品的不断推出，再加上主要对手宝洁的种种失误，尽管营销投入不是很大，高露洁在市场中依然遥遥领先。2000 年，雷富礼出任宝洁CEO 后，宝洁这个昏睡的巨人开始苏醒。从此，两家公司的角力态势悄然发生变化。 雷富礼与鲁本·马克有一个共同之处，即通过种种手段大幅降低成本。所不同的是，雷富礼在削减成本的同时加大了营销力度。2004 财年，宝洁的广告费是55.04 亿美元，占净销售额的10.7％，比 2000 年增长45％。而且宝洁的营销手段非常灵活。比如，在开发 Whitestrips 时，宝洁并没有采取昂贵的电视广告和商店试用的方式，而是进行为期6 个月的网上广告促销。因此，到产品推出时，宝洁就已处于领跑位置。 有人形容，高露洁的利润是鲁本·马克挤出来的。严格的成本控制使高露洁取得了令人羡慕的高利润率。1983 年，即鲁本·马克上任前一年，高露洁的毛利润率是39.2％，2000 年达到54％。鲁本·马克的目标是到2008 年毛利润率达到60％。然而，“挤”了多年后，成本中的水分已经不多，毛利润率增长的放慢证明了这一点。2001 18 年至2003 年，高露洁的毛利润率仅增长了1.6％。据预测2004 财年的毛利润率大体与2003 财年相当，即55％。犹如登山一样，在爬到一定高度后，越往上就会越发吃力。 1998 年高露洁在美国市场赢得一场具有历史性意义的胜利—— 高露洁牙膏超过了长期对手宝洁的佳洁士。但据AC 尼尔森公司的调查，目前高露洁在美国牙膏市场的份额为34.2％，只比宝洁公司高出2.7％。在规模方面，高露洁无法和宝洁相比。如果不能维持高利润率，宝洁对它的威胁将是致命的。但是，如前文所述，在削减成本的边际效益开始停止甚至递减的情况下，维持较高的利润率将更多地需要除削减成本之外的其他手段，最重要的就是创新。 此前，与宝洁相比，高露洁的优势在于成本控制和创新。随着宝洁在这两方面的赶上甚至超越，高露洁的优势已经不保。A.G. Edwards & Sons 分析师詹森·格尔说：“2004 年前鲁本·马克业绩很好，但2004 年使该公司面临的问题暴露无遗。”他表示，高露洁最大的问题是创新落后。过去几年，在推出质量更好的产品方面，高露洁落在了同行业其他公司后面。美国芝加哥的信息资源公司进行的最新调查表明，从2003 年10 月到2004 年10 月，高露洁的牙膏销售额仅增长1.6％，而宝洁的佳洁士销售额增幅达6％。 在某种意义上，并不是因为高露洁的创新倒退了，而是因为对手们进步太快。20 年前，在几个产品线上，高露洁都无法与宝洁相匹敌。鲁本·马克出任CEO 后没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务，尤其是口腔护理业务，并鼓励员工进行大胆创新， 19 使高露洁突出重围，确立了口腔护理领域的领军地位。目前，高露洁在美国市场约61％的销售额来自过去5 年推出的产品，而在1994 年这一比例仍仅有27％。 过去几年，通过对创新体制的改革，随着众多创新产品的推出，宝洁一改过去的沉闷，在市场上咄咄逼人。一些分析师还指出，高露洁从来不像宝洁那样，大胆进行产品的扩展。对此，鲁本·马克另有一番看法。他表示，对于那些新进入者会在价格方面给市场领袖造成降价压力的产品类别，他无意进入。宝洁其实也意识到了这种压力，但与高露洁相对消极的做法不同的是，宝洁通过加快创新步伐将新产品更快地推向市场，以确保在其他公司进入前能尽快获得较为丰厚的利润。 1． 在高露洁与佳洁士较量中，管理职能的效用如何体现？ 2． 为什么高露洁严格控制了成本还战胜不了佳洁士？ 1 9 从1996 年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、 20 容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9％。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。 也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000 万元。到了2004 年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。 1996 年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30 万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700 万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了 30 亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。 2003 年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’ 的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10％的售价得到市场承 21 认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3％左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。 刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003 年9 月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格说：“我们希望到2004 年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。 1． 从管理与环境的关系中分析伊莱克斯失败原因。 2． 伊莱克斯的战略定位合适吗？为什么？ 22 1 10 十月革命后，哈默的父亲作为美国共产党的创始人之一，对苏联十分关注，并向被封锁的布尔什维克政权提供过必需品。但由于一次医疗事故，1920 年 6 月，哈默的父亲受审入狱。这一突然变故，使年轻气盛的哈默决心完成父亲未遂的愿望，到父亲出生的国家，去帮助苏联战胜正在那里蔓延的饥荒和伤寒。 于是，哈默以200 万美元的售价卖掉了制药公司，而花了十几万美元买下一座野战医院以及与之配套的医药用品和医疗器材，还花了 1.5 万美元买了一辆救护车，在车身侧面刷上“美国赴莫斯科医疗团” 字样。他要把这些作为见面礼物送给苏联人。当时的苏联与大多数西方国家隔绝，因此在许多人看来，哈默此行无异于到月球上去探险。就这样，23 岁的哈默走上了一条将从根本上改变他的生活的道路。 这位年轻的百万富翁一路上历尽艰辛，终于在 1921 年初夏到达苏联。由于旅途劳累，他病倒了。但他毫无怨言，谢绝特殊优待，与苏联人民一起过着战时凄苦的生活。他每天坚持背诵和学习使用100 个俄语单词，以便能很快开始工作。 1921 年8 月初，哈默随一个代表团到乌拉尔地区考察。这里的情况令他大惑不解：一方面蕴藏着巨大的宝藏，物产丰富，白金、宝石、毛皮等贵重物品几乎应有尽有；另一方面饥荒严重，饿殍遍野，最起码的生活必需品奇缺。于是，他问带队的苏联人：“为什么你们不出口这些东西换口粮食？”“那不可能，”他们回答，“欧洲刚刚解除对我们的封锁，要卖出这些东西，进口粮食，所需时间太长。而且要使乌拉尔地区的人民免于饥饿，至 23 少需要100 万蒲式耳的粮食。”这时一个大胆的计划在哈默头脑中形成。他联想到当时美国粮食大丰收，粮价已跌到每蒲式耳1 美元，便提出建议：“我有100 万美元的资金，可以在美国紧急收购100 万蒲式耳的小麦，海运到彼得格勒，卸下粮食后，再将价值100 万美元的毛皮和其它货物运回美国。”哈默的建议很快传到莫斯科，列宁亲自回电表示认可这笔交易，并请哈默速返莫斯科。 到达莫斯科的第二天，哈默就被召到列宁的办公室。为使年轻的苏维埃得到休养生息，列宁当时正实行新经济政策，因此对哈默的提议格外重视。列宁从办公桌边站起来欢迎哈默，并用英语与他亲切交谈。当列宁代表苏联政府向哈默表示诚挚的感谢时，这位伟大的革命家竟激动地流下了热泪。从此，他们之间结下了真挚而深厚的友谊。列宁鼓励哈默投资办厂，允许他开采西伯利亚地区的石棉矿，从而使他成为布尔什维克苏联第一个取得矿山开采权的外国人。 美苏的易货贸易由此开始。哈默组织了美国联合公司，沟通了30 多家美国公司，他俨然成了苏联对美贸易的代理人。后来，由于一次偶然的发现，哈默在苏联办起了铅笔厂。一天，他顺便走进一家文具店想买铅笔，但店里只有价格昂贵的德国货。他灵机一动，发现制造铅笔是一项新的有利可图的事业。他本人并不懂得怎样制造铅笔，但他懂得如何使用懂行的人。他以高薪从德国和英国聘来技术人员兴办铅笔厂，用美国的计件工资制度来管理生产，结果短短七八个月，就奇迹般地投入生产，第一年就达到了250 万美元的产值。几年后，哈默不仅满足了苏联铅笔、钢笔市场的需要，而且把 20％的产品出口 24 到英国等十几个国家。这家工厂很快成为世界上最大的铅笔厂之一，给哈默也带来了几百万美元的收入。 哈默在莫斯科度过了将近 10 年，苏联成了这位亿万富翁的发迹地，同时他也用自己的努力支持了年轻的苏维埃政权。 问题： 1． 分析哈默成功经营获利的原因。 2． 试用管理的基本原理分析哈默的经营之道。