摘录如下：

 

《杰克·韦尔奇领导辞典》是为所有类型的读者而编纂的。对于那些读管理书籍如同读神秘小说那样（一字不漏）的人，这本书提供了深入的探究，逐一点检了使杰克·韦尔奇不愧为企业领导天纵之才的众多名目和计划。至于那些有的放矢地翻看这本书的读者（比如想知道什么是“六西格玛”），则可以把这本书当做参考文献、按主题来查阅，就像查字典或百科全书那样。

这里我们要略略提醒下那些从头到尾一字不漏的读者：要准备好重复遇上某些韦尔奇的主题、事实和概念，因为这本辞典中的每一个词条都是作为完整、独立的条目来撰写的（并不假定读者已经先阅读过其它词条）。

这本辞典无意对韦尔奇时代进行详尽无遗的分析，而只是扼要地汇总那些使通用电气公司脱胎换骨的名目、策略和倡导行动（详情请参看本书末尾的“资料来源与注释）。

 

“六西格玛”标记的作

带有“六西格玛”标记（如上所示）的词条是构成韦尔奇治下改革运动中核心部分的概念、主题、模式和倡导行动。由于“六西格玛”计划是改变通用电气公司“DNA”的发端之作，因而用它来标记韦尔奇最重要的名目会比较合适。这些都是韦尔奇为把通用电气公司建设成为全球最具竞争力的组织而采用的名目和策略（意味着它们对于了解韦尔奇是最重要的，倒不是说它们一定就与“六西格玛”质量计划有所关联）。试举例如下：

概念类：在韦尔奇的各种概念中，“无界限”是值得加上六西格玛标记的最佳范例。“无界限”成为了韦尔奇的标志性理论，它是关于没有人为壁垒的学习型组织的一种领导理念。在无界限的场所中，员工与整个公司的同事们一起共享创意与实践方法。

主题类：“一致性”是韦尔奇的一种了不起的美德，贯穿了他整个任期的始终。他对通用电气公司下属企业的远景目标始终是要它们成为市场领军者，而且他坚定不移地致力于提高参与程度、培养学习文化，这些工作都体现了他的这一美德。

模式类：在模式类的词条中，“真实领导模式”是值得加上六西格玛标记的范例。韦尔奇领导理念中理想的管理人员不仅要具备旺盛的精力、要能奉行公司的价值观，而且还要具备参与竞争的动力，以及在员工和同事中掀起热潮的能力。

倡导行动类：“电子商务倡议”是韦尔奇的第四项增长类倡导行动。韦尔奇说它改变了通用电气公司的“DNA”，而且使公司在扩大规模的同时还能发展得更加迅速。

 

A

韦尔奇常常用“王牌”这个词来表示同类事物的个中翘楚。“王牌”创意系指有力量改变通用电气公司的新创意。韦尔奇鼓励各级员工表达自己的观点、说出新的创想。多年以来，通用电气公司似乎毫无兴趣听取员工的意见。但韦尔奇却通过“群策群力”这类计划在组织中培养起了信任，使员工们愿意畅所欲言。在任期的最后一年，韦尔奇解释说，为了让员工们知道自己的主意能够做数，公司的做法是：“我们对这些主意表示祝贺、刊载它们并在网络上公布。”

 

整个这些年来，韦尔奇不断地提高通用电气公司的标准，向他的管理人员和员工们提出越来越多的要求。例如，“六西格玛”要求通用电气公司的每一件产品、每一次客户接触都趋于完美。为了确保他的团队能够胜任每一项挑剔的任务，韦尔奇认为只有品质最优秀的雇员才能留在通用电气公司。他认为“王牌”领导应当有能力创建并表述远景目标，而且要能激励别人把它们当做自己的目标。“王牌”领导亲身实践学习型文化的价值观，对竞争与获胜充满激情，而且表现得更像教练、而不是老板。韦尔奇把“王牌”领导描述为典型地体现了“领导资格四个E”的人（参见词条“领导资格四个E”）。

关于“王牌”的经验教训：培养领导的准则

1.不要勉强接受不属于“王牌”选手的任何人：韦尔奇清楚，通用电气公司是绝不可能靠庸劣之材而成为优秀的全球竞争者的，因而他把建设“王牌”团队的工作当做优先事项。韦尔奇说，通用电气公司“承担不起让非‘王牌’选手组成的团队出场的后果”。

2、确保所有领导亲身实践远景目标：对“王牌”领导的一项“石蕊测试”是他们的行为表现。“王牌”们会亲身实践价值观，对于韦尔奇，这就意味着他的下属要具备旺盛的精力，而且有能力用活力与激情来鼓舞整个组织。

3、将管理团队当做是一支奥林匹克参赛队或是“超级碗”决赛队：韦尔奇往往借助体育运动来进行类比，他将通用电气公司的理想领导人比之于派遣顶尖运动员出场的奥运会教练。为了竞争，领导者所需要的团队就得像奥林匹克参赛选手或“超级碗”橄榄球决赛中的“最有价值球员”那样一心取胜。