作者：(美)博恩·崔西|译者:郭武文
内容提要
对经理人评价的标准是他们的工作结果，而结果首先取决于授权和监督的能力。只要掌握了这些根本的技能，你会发现自己在管理团队时将有意想不到地高效而轻松。在这本博恩·崔西的《授权》中，经过时间检验的员工绩效和生产力刺激方法，包括规定工作任务并授权给下属，订立可以测评的绩效标准；授权适合员工技能水平的工作任务；使用目标管理，将期限较长的任务授权给你信任的团队成员；保持观察、控制，游刃有余地驾驭各个项目；让授权成为一件传授本事的工具，让你的员工树立自信；提供有益的反馈意见，并公开地积极参与；防止逆向授权；腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务等等。只要妥善运用授权与监督的方法，员工们就能学习、成长，越来越能干。当你提高工作成果的数量与质量，让下属忠诚而积极地投身于工作，你的事业自然会蒸蒸日上。
作者简介
博恩·崔西是世界激励大师、世界500强企业推崇的绩效思想家、个人职业发展方面最成功的演说家之一。他为全球60多个国家、5500万人做过培训。比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、巴菲特等世界级商业领袖都曾经接受他的领导者管理思想培训。时至今日，他的研究成果和思想仍被1000多家全球跨国公司运用。博恩·崔西一生著述颇丰，其代表作有《魅力的力量》（ThePowerofCharm）、《授权》（Delegation＆Supervision）等。
目录
前言第1章开发你最宝贵的资源栽培下属第2章击破阻碍有效授权的怪论怪论之一：没有时间授权怪论之二：员工不够能干怪论之三：凡事只有亲自出马才能办好怪论之四：授权会被看作失去了掌控能力怪论之五：自己的长项就该亲自动手第3章开始授权筹划能够省时提出恰当的问题给自己当管理咨询师该不该亲自动手该自己干就自己干找到合适的人选任务外包万事始于筹划第4章工厂管理模式确定所需成果将个人视作工厂形成管理杠杆务必提高产出清楚授权任务明确要求最能打消积极性的因素第5章确定关键成果明确自己的关键成果员工的关键成果第6章确立卓越绩效标准以考评为依据的管理公布数字经常对比绩效全国对比同样见效力争卓越让员工产生胜利感第7章目标管理讨论增加投入程度商定步骤经常评价和对比敢不敢离开 采用情境领导目标管理需要参与第8章一流上司的三种特质你了解别人吗小孩第一明晰第二给团队以自由下决心增强这三种特质第9章有效授权的七种技巧用人得当逐步授权授权整个任务授权具体成果鼓励参与和讨论授权权限和责任放手用人第10章例外管理减少管理时间规定财务目标制订计划，安排预约例外管理大多数时候都行之有效第11章把自己视作教师我对管理的误解你的工作就是传授永远不要想当然清楚具体地交代工作鼓励提问，做出答复第12章为员工树立信心寄予最好的期望上司如同家长为员工订立高标准锻炼下属第13章决策授权让下属负责任问题可能成为机遇持续提升竞争力问题解决过程第14章检查方能达到期望你是有责任的经常在员工间走动第15章日常反馈凝聚员工做中性反馈做一名“裁判”做积极的比较及时奖励允许诚实的错误鼓励员工尽力而为第16章不断激励员工让员工觉得自己很重要善于倾听向他人表示看重第17章采用情境领导知识、技能与经验中等任务相关成熟度从头再来评估下属第18章辨别四种个性因才施教引导者个性社交者个性相安者个性分析者个性人各有异你的管理方式第19章三种领导风格 专权风格 民主风格 放任风格第20章避免逆向授权反将一军让员工自己解决问题强迫员工思考避免倾向于任何一方让双方坐下来让员工承担责任第21章管理成效的五大要素成功的决定因素后记作者简介
精彩导读
第1章开发你最宝贵的资源授权就是向下属发起挑战的绝佳工具，以使他们更上层楼，取得更大的成效，做出更大的贡献。在企业中，你最宝贵的资源就是托付给你帮你完成工作的下属。他们比计算机或办公空间要宝贵得多。能够让手下人员做出最佳成绩的管理人员才称得上优秀的管理人员。身为管理人员，你的工作就是让公司的人力投资取得最大回报。在任何组织，尤其是当服务行业的企业中，薪酬福利在营业预算中的比例可能高达85％。 问题在于你有没有让这笔支出得到最大回报。授权就是取得最大回报的途径之一。一般人在工作中只发挥了50%～60%的能力。也就是说，一般的组织只运用了员工一半的能力，而优秀的组织能让人员发挥更多地潜力来实现组织的目标。 栽培下属你作为管理人员的工作就是栽培下属。你担负着照管和培养下属的职责。唯有人才能够增值，计算机和其他设备都要贬值，最终被淘汰，但人才的价值却可以增长，不过这要取决于你能否有效地管理和运用他们。授权就是向下属发起挑战的绝佳工具，以使他们更上层楼，取得更大的成效，做出更大的贡献。授权最重要的好处还在于让你充分发挥个人的潜力。只要通过有效的授权和监督来尽展他人的才干，你就会惊奇地发现，自己作为经理或是高管人员的潜能是不可限量的。在工作中你有两种选择。如果你接到工作任务，无论结果好坏上司都唯你是问，你可以自己动手，也可以交给其他人来干。你让别人来做这些工作的能力，说得更准确点就是你将工作交托给合适人选的能力，让你得以集中精力去做自己必须要做的事。有效授权的能力比其他任何事情都更能决定你的仕途、晋升速度、报酬、地位、职务、名望以及你在管理方面的成败。第2章击破阻碍有效授权的怪论实际上你应该把这些任务授权下去，这样你才能着手去做那些需要更多的知识、技能和才干的任务。管理学中有几种怪论让管理人员往往不敢授权。不管这些论点是否正确，但是它们却成了管理者个人的心理障碍，其中有的可能是你所知晓的，有的就不一定了解。不过只要有人不擅长授权，你大概都能看得出有一种或多种这些怪论在作祟。怪论之一：没有时间去授权有时候管理人员陷在种种工作中忙得不可开交，觉得根本没有时间坐下来给其他人解说这些工作，一 心只想自己赶快去做。或者他们把工作授权给别人，却不花足够的时间来把工作任务交代清楚，说明究竟需要完成哪些事情。他们可能只会说：“你在某某时间之前去把这件事做完。”他们把命令等同于授权。这可不是授权，而是卸责。你大概听到过这么一句老话：“做好事情没时间，倒有闲暇来返工。”在管理不良的组织或工作部门中，似乎总是有时间来返工，纠正一开始没有有效授权而造成的错误和误解。其实，现实当中始终都有足够的时间来有效授权。从此别再说你没有时间清楚地授权任务。你得记住，只有花时间来好好授权，才能最有效地利用你的时间来取得更多、更好的成果。P1-7
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