韦尔奇小传

韦尔奇于1935年出生于麻萨诸塞州的塞勒姆市，是家中的独子。他在当地长大，幼年时是狂热的体育爱好者。后来韦尔奇说，他小时候在一个名为“坑地”（邻里一处凑合成了简易公园的砾石坑）的“打斗场”中学到的东西帮助自己炼就了领导才干。长大后他上了麻萨诸塞州大学阿姆赫斯特分校（University of Massachusetts at Amherst），之后在伊利诺伊大学继续攻读，获得化学工程硕士与博士学位。1960年10月，韦尔奇在麻萨诸塞州皮茨菲尔德的通用电气塑料制品分公司参加工作，他的领导理念便是在那儿形成的。韦尔奇说，在那样充满兴奋、步调迅速的环境中工作，“官僚主义根本就无法形成，就像流速很快的活水中不会结冰一样。”（尽管有这样的环境，但韦尔奇却差点在1961年辞职，因为他的薪水才涨了1000美元，他称之为“掉份”，加起来他的收入总共才11500美元）。

一开始这家公司只有两名员工，引得韦尔奇将他所在的这家通用电气下属单位比作是“街角杂货铺”。街坊邻里的杂货店都知道顾客的姓名、是些什么样的人以及他们常买什么东西。韦尔奇认为，在没有繁文缛节的竞技场中，自信心能够茁壮成长。随着他在通用电气公司的职级阶梯中向上攀升、到33岁那年成为公司最年轻的总经理，他一直都念念不忘这个杂货铺的比喻。韦尔奇的前任是里格·琼斯（Reg Jones），1974年他开始物色接班人，这时离他退休还有整整六年。韦尔奇一开始没有被列入96位候选人中，但最终的角逐者名单却补上了他的名字（见 “继任规划”）。

1980年，通用电气公司宣布了它第八任首席执行官的姓名：45岁的约翰·弗朗西斯·韦尔奇。这一消息公布之日正当美国企业界天旋地转之时，银行利率直线飙涨，经济正处在两次衰退的夹缝之间。股市满地劫灰，刚刚才熬过了它从20世纪30年代以来最糟糕的阶段。道琼斯30种工业股票指数在20世纪60年代中期就首次冲过了900点，这时候才937点。名属美国最优秀企业之列的通用电气公司境况也没好到哪里去。尽管里格·琼斯被评选为《财富》500强企业最佳首席执行官，但按通胀调整后的通用电气公司股价却在之前的十年间跌去了一半。

接下来发生的事情都有着确凿的记载：韦尔奇把自己大胆的计划告诉了一名同事，说他要推出一场“革命”，并把上任的第一年时间用来让通用电气公司脱胎换骨。20世纪80年代初，他施行了一种就连通用电气公司局内知情人士也深感震惊的“企业外科手术”，卖掉了200多家下属公司，另外收购了70家公司，其中包括花60亿美元买下的美国无线电公司（RCA）。韦尔奇让通用电气公司从一家老迈的工业制造商转变为多元化的全球巨擘。他的这一成就帮助美国企业界夺回了全球最优秀竞争者这个曾经让大家欢呼的地位。自半个世纪前阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）整顿了通用汽车公司（GM）的官僚主义以来，对一家大型企业产生如此巨大影响的企业领导仅韦尔奇一人而已。

虽然那些成为韦尔奇独门标志的行动计划（例如“群策群力”、“无界限”）频频见诸文字，但专门花笔墨来讲述他基本管理准则的作品却比较少。韦尔奇总是说“经营很简单”，而且“不拘礼节是极要紧的事”。“简约”、“不拘礼节”与“群策群力”和“无界限”一样，都是韦尔奇辞典的一部分。当谈及自己最了不起的成就时，他并不去历数通用电气公司的财务成绩，而是将话题集中到领导艺术中“更软性”的方面。

 

诞生一种全新的范式：“无界限”

历史将会表明，韦尔奇是恰好在最合适的时候出现的最合适的领导人。20世纪80年代美国企业界的管理模式基本上是数十年来一成不变。在这个僵化的等级世界中，员工的角色是确保巨大的工商业机器能够按时运转。这种组装线心态正在戕杀美国企业界，但看出这一点的首席执行官却寥寥无几。虽说通用电气公司被普遍看成是模范组织，但韦尔奇却清楚局面正在发生急剧的转变，而且他觉得自己别无选择：通用电气公司必须改变，否则就可能沦落到无足轻重的地步。正是在这样的背景下，韦尔奇才推出了他义无反顾的改革运动，以创建全球最具竞争力的企业。

韦尔奇知道必须要做到些什么，同时也清楚这样会带来伤痛。他裁掉了15万名员工，为此而得了一个令他厌恨的绰号“中子弹杰克”，因为这种做法相当于把人给灭光了、同时却让建筑物屹立不倒。他还一层接一层地精简了通用电气公司的管理层级。他改变了通用电气公司的根本构架，为实施他的“三环模式”计划而冷落通用旗下的战略性业务单位，这种模式旨在将通用电气公司所有下属企业的精力集中到三个主要领域中：核心业务类、技术类和服务类。

为了整治好公司，他决定“整顿、关闭或出售”陷入困顿的所有下属企业。在卖掉200多家他断定无望在行业中数一数二的下属公司后（包括他的前任收购的一家澳大利亚煤炭公司），他逐渐让通用电气公司全体员工心生畏惧。但他知道，如果手软的话，所有的措施都会失败。到1989年，通用电气公司旗下14个业务部门中12个都在美国和海外市场上居于领先地位。

在韦尔奇留传下的功绩中，先见之明是一个主要方面。他能够先于其他企业领导实行重组（他能“直面现实”），并铸就了一种有助于转变通用电气公司的组织构架。他的“大爆炸理论”意思是说，他并非在某些新型的技术或昙花一现的管理学热潮中、而是在他手下员工的集体智慧中找到了挽救美国企业界失败之处的解决方案。这种深刻的思想在宣告机器革命的死亡时与有力焉，在机器革命中，人只是次要的考虑因素。

通过帮助消除组装线心态，韦尔奇便开启了一个新的时代，它将证明解放员工思想是对抗懒惰与自满的强大武器。他感到“人类精神流泻出的创意绝无止境”，而且推行了许多明确旨在发挥通用电气公司广大员工智慧的倡导行动，从而证明了他对这种深刻思想的积极奉行。

在他建下这一奇功（在很大程度上意味着让喑哑数十年的人们能够表达自己的意见）的过程中，韦尔奇了不起的整顿手腕也逐渐为世人所知。他一个接一个地推出克服困难、清除障碍的计划，创设了帮助通用电气公司抛开过时观念的倡导行动，同时还帮助它发展了新的商务模式（例如“全球化”、“电子商务倡议”）。

在韦尔奇留下的功业中，另一个主要方面是他成就深广。虽说有些行政人员因掌握了首席执行官工作的一两个方面而名声鹊起，但任何企业领导人都不如韦尔奇这样在领导艺术的所有关键方面都如此得心应手：人才、过程、策略及结构。在“韦尔奇战术手册”中，关于他在转变通用电气公司时如何在领导艺术的每个方面都出类拔萃的例证比比皆是（这本辞典所开列词条的大部分都证实了韦尔奇在领导艺术的这四个方面已经炉火纯青）。韦尔奇所做贡献的影响远播通用电气公司以外。通用电气公司是培养行政人才的最丰沃的土壤，在它训练出的顶尖管理人才中，有很多后来转到其它《财富》500强企业担任领导（例如家得宝、明尼苏达矿业及机器制造公司、联合信号公司）。他们将韦尔奇的理念融入了这些组织的脉络中，从而让全球各地成千上万管理人员的心中反复响彻“韦尔奇福音书”。

但是，任何领导人都不可能如此长时间执掌一家大型组织而一点不犯错误。1986年，韦尔奇不顾董事会成员的意见而执意收购投资银行基德·皮博迪（Kidder Peabody）。他称这次注定失败的交易是他职业生涯中最糟糕的错误（它的文化与通用电气公司完全格格不入，内幕交易的丑闻更是雪上加霜）。2000年10月，韦尔奇出手进行他职业生涯中最大的一次收购——以450亿美元购买霍尼韦尔公司。这笔交易虽然得到了美国和加拿大管制机构的同意，但却在2001年7月遭到欧盟委员会的正式阻止，购并双方在最后关头对这笔交易的挽救也无力回天（欧盟委员会觉得这次购并会使通用电气公司在航空市场上获得不公平的优势）。尽管韦尔奇绝不愿霍尼韦尔之战落得如此结局，但这次交易并不能抹杀他的巨大成就，而且对他的功业也不可能产生重大影响（见“霍尼韦尔”）。

 

韦尔奇主要的倡导行动

韦尔奇在执掌通用电气公司的二十年间推行了好几项席卷公司上下的倡导行动，对公司组织的各个方面都产生了影响。他称这些宏大的计划是他重塑通用电气公司的主要武器之一。其中主要的倡导行动目的都在于提高生产率、加速库存周转、改善质量和客户满意度等等。它们最终帮助公司实现了两位数的增长率，树立了让其它公司竞相追步的典范。

通用电气公司实施这些计划的方式是通过公司的运作系统来推动它们（见 “运作系统”）。通过这些倡导行动以及本书所讲述的许多其它概念与策略，韦尔奇创造的股东财富超过了历史上任何企业首脑（他接手时通用电气公司资本市值总额是130亿美元，到2000年上半年，通用电气便成为第一家市值冲破6000亿美元大关的公司，之后才回落到5000亿美元以下）。

20世纪80年代中期：放眼身外——通用电气走向全球：1987年，韦尔奇买下了一家专业从事医疗成像的法国公司（汤姆森，Thomson），就此推出了他的全球化革命。韦尔奇清楚，通用电气公司要想实现两位数的增长率，就必须在欧洲和日本的市场中大力挺进。

1989年：彻底推翻等级制度——“群策群力”溯源：在上任初期，韦尔奇了解到他的管理人员并不听取员工意见，于是他便首开风气，推出了一项后来被人们称之为“群策群力”的计划，它让员工可以当众诘难上司，告诉他们公司的弊病所在，并提出兴利除弊、清除多余工作的主意和办法。

1995年：员工推动质量工作——通用电气公司的“六西格玛”革命：1995年，员工们告诉韦尔奇说，通用电气公司产品的质量根本就不能让人满意。以往“厌恨质量”的韦尔奇做出了回应，实施了席卷公司上下的“六西格玛”质量计划（“六西格玛”在美国的开路者是摩托罗拉公司）。这是通用电气公司历史上规模最大的计划，如今每年都为公司节省数十亿美元。

1995年：仅是生产还不够——产品服务运动：在实施“六西格玛”计划的同年，韦尔奇还推出了另一项日后将使通用电气公司焕然一新的倡导行动，这便是“产品服务”行动，这是韦尔奇从通用电气公司工业设备（例如涡轮机）强大的安装基础中创造利润的一场“圣战”。不出五年，通用电气公司的服务利润便翻了一倍，于2000年达到170亿美元。

1999：观察员工——韦尔奇的“电子商务倡议”：1998年12月，韦尔奇看到许多员工在网上订购圣诞礼物。韦尔奇自1960年起便开始在通用电气公司工作了，他首先承认自己在计算机方面还是“穴居人”。但这并未妨碍他在通用电气公司内部推行电子商务运动，而它的影响将会迅速传遍公司的各个层级。

 

韦尔奇的倡导行动是四项还是五项？

从1987年到1999年间，韦尔奇推出了五项遍及全公司的倡导行动，但他的话语和文字中最常提到的却是“四项倡导行动”。为什么会出现这种差异呢？

如果我们追踪韦尔奇倡导行动的演进情况，并考察它们在通用电气公司转变过程中发挥的作用，就能找到这个问题的答案。“群策群力”是通用电气公司实施的第二项全公司范围大型倡导计划，也是唯一的一项文化类或行为类的计划，它实施于1989年，目的是为了清除公司多余的工作、培养信心并让管理人员与员工对话。“全球化”、“产品服务”、“六西格玛”和“电子商务倡议”这四项则属于增长类的倡导行动，明确旨在落实通用电气公司主要的成功量度指标之一（例如提高收益和营运利润率、减少成本等）。

韦尔奇称赞“群策群力”为构建他的“无界限”组织奠定了基础。如果没有“群策群力”，像“六西格玛”这样规模浩大的运动就不可能实施。到20世纪90年代晚期，随着“六西格玛”的势头“有如燎原之火”，“群策群力”就没那么突出了。韦尔奇宣称说：“‘群策群力’规定了我们应有的行为，而‘六西格玛’则规定了我们该如何工作。”尽管“群策群力”仍然是通用电气公司文化中一个至关重要的部分，但其实公司很早就已经将这项计划的经验教训融入了它的脉络中。通用电气公司大部分单位都不再需要推行“倡导行动”来让管理人员与员工对话。韦尔奇在2000年时说，将把通用电气公司送入下一个世纪的是“四项倡导行动”，原因也就正在于此。

 

反复重现的韦尔奇主题

读者们会发现有些主题在这本辞典中从头到尾反复重现，这是因为它们是渗透在韦尔奇整个传奇史中的几个核心主题。例如，韦尔奇一开始便把官僚主义视作是吞噬公司血肉的癌症，这一主题贯穿了整个韦尔奇时代。韦尔奇一方面厌憎繁文缛节和官样文章，另一方面则热爱学习，对工商业经营充满激情，而且认为员工们的智识是提高生产率的关键。现在我们就把这些主题、以及韦尔奇在首席执行官任期内倾力投入的其它关键主题小结于下（注意贯穿本书的“软性”价值主题的数量）：

n  指挥与控制并非执掌企业的最佳方式：对于通用电气公司，韦尔奇从来都不“拙于用大”，但至于执掌大型企业需要付出何种代价，他却摧毁了人们的许多信条。他觉得让每个人都参与进来远比固守僵化的等级制度更重要得多。

n  调动每一个人是提高生产率的关键：这一点是韦尔奇的主要贡献之一。他证实了重视每个人的看法才是关键所在，因为参与的人越多、创意也会越多，而创意越多、公司的智识水平也就会更高。

n  创意与智识凌驾于等级制度和传统：在韦尔奇看来，汇聚新的创意、开发公司的智识乃是成功的关键。这听起来虽然简单，但在1981年，创意高于等级制度的观念却是一种深刻的思想，即便时至今日也仍然如此。韦尔奇说过，人们在学习方面有着“无穷的能力”，并且“决定创意质量的是创意本身、而不是职级。”

n  领先市场的企业能够确保长期增长：韦尔奇的“数一数二”和“整顿、关闭或出售”策略实际上是在通用电气公司的业务组合中应用达尔文的优胜劣汰理论。他在硬件变革期间实施的这些策略为通用电气公司到20世纪90年代以及更远的将来实现两位数增长做好了准备。

n  物色亲身实践价值观的领导人比寻找能够完成财务指标的领导人更重要：这对于首席执行官来说又是一种划时代的观念。韦尔奇始终都在强调价值观的重要性，而且每隔几年就会重新修订通用电气公司的核心价值观（参见 “价值观”）。韦尔奇认为，不亲身实践这些价值观（鄙视官僚主义、拥有以客户为中心的长远目标等等）的任何领导都不该留在通用电气公司，无论他们在完成预算指标方面有多大的能耐。他说只有“王牌”领导人才属于通用电气公司（参见 “‘王牌’选手”）。

n  培养学习文化是创建具备竞争力的企业的关键：许多企业都将学习和培训看作是通往其它目标（学位、具备某种能力等等）的必由之路。韦尔奇却让学习成为通用电气公司每一名员工的工作任务，而且还曾经说过，一当他自己失去对新鲜创意的渴求，他也就该退休了。“我们并没有把自己标榜成全球管理思想的源头，但我们却可能是全球最渴求杰出创意的公司。”正是通用电气公司的社会结构使他夙愿得偿，最终建成了全球最具竞争力的企业。

 

矛盾的韦尔奇

为了完整地刻画作为领导人的韦尔奇，最后还有一种观点值得我们去探讨，那就是矛盾的韦尔奇。《韦氏新大学词典》（Webster’s New Collegiate Dictionary）对“矛盾”的定义是“与普遍认同的观点相悖的信条”，以及“看起来与常理相抵触或是相对立、但却有可能是正确的陈述”。韦尔奇辉煌的职业生涯便构筑在一个与“普遍认同的观点”相悖的行动基础上。想想他广受宣传的“韦尔奇主义”中的这么一条吧：“减少管理即是加强管理。”

韦尔奇倒不会觉得自己这条名言特别深刻，但是他的理念中许多都涉及到看待工商管理的新方式。他最大的贡献之一是将企业管理与智识等量齐观，但即便这一点也与主流的知识体系相矛盾。常规的管理学见解认为，组织的首要职能在本质上是机械性的，意味着企业内部个人的角色是执行工作任务并制造产品。韦尔奇却证明了管理的内容远更丰富，从而暴露出许多深入人心的观念其实已经过时（例如“管理旨在控制”这种观念）。

在韦尔奇时代之前的二十世纪六、七十年代，有些美国企业的经营方式更像是排外的俱乐部，而不像是民主化的工作场所。工人工作、管理人员管理，这两大营垒之间极少沟通。韦尔奇认定，不消除这些有害的壁垒，企业就无法继续运转，他也因此而暴露了企业生活中更多荒谬的地方。管理人员与工人之间互不交谈完全是没有道理的事，要不然他们怎么能一起工作来改善事情呢？

这对于韦尔奇是一种常理，但对于世界上其他人来说，这就像是排外性俱乐部的主席敞开大门邀请所有人前往一样。虽说一开始挤进来的人或许不多，但最终会有数百万人穿过那俱乐部的大门，因为数以千计的企业都效仿了韦尔奇的领导作风。

从风格与方式来看，韦尔奇代表了一种全新的领导人。尽管许多首席执行官都对繁文缛节乐此不疲，但这位通用电气公司的老总看来却完全与众不同。韦尔奇特立独行的方式差一点让他坐不上最高职位，因为董事会成员害怕他过于激进、不适合这份工作。经营管理有一种绅士派的条理，而主流态度都认为没有必要把事情打乱。韦尔奇却不这么看。管理工作并不非得要西装革履的人们每天在工人头上监视着、以保证不会数错零件。

对于韦尔奇，经营管理所追求的是速度与热情、激越与创想。那种把企业看作排外性俱乐部的人甚少会把激情与产业等同起来。这也说明了为什么商业语言过于有限、无法容纳韦尔奇的热忱。这位通用电气公司老总转而求助于体育来表达他的领导理念。他原本是高尔夫狂，嘴边成天挂着“球员”和“团队”、“调动每个人加入比赛”、“获胜”、“提高标准”这类棒球场上惯用的行话，在企业办公室中真是少有听到。他还鼓动别人与他一样全心投入企业工作和学习，这使他觉得高层次的组织思维可以成为主流。然而通往这一目标的道路却是曲折的，要花上许多年、而不止几个月的时间，而且途中会满布着这位通用电气公司董事会主席情愿忘记的现实状况。

韦尔奇遭逢的第一种“现实”把一项矛盾的抉择送到了通用电气公司大门口，但很少人认识到它的必要性。韦尔奇一开始就认识到，建设新通用的唯一途径是摧枯拉朽地拆掉老通用。实现这一目标的道路是以削减成本来铺就的，其间不仅充满争议，同时还得要卖掉通用电气那些早已在美国根深蒂固的下属公司，但在这条重要的漫漫长路上，这些都是必不可少的步骤。韦尔奇自己并不知道这条道路最终会通向何方，但看来他很有把握地认定自己走对了方向。

在带领我们到达这个最终目标的过程中，韦尔奇证明自己正直诚实、动力十足，虽然时常引起争议，但同时也善于育才树人。他在做出艰难抉择时从不畏缩（例如卖掉通用电气公司的某家下属企业），但成就他领导艺术的却是那些“软性决策”（例如关系到价值观的决策）。他自己的独创源源不断，但却对学习他人的创意感到最大的自豪。这些明显的矛盾之处不仅使韦尔奇言信行果，而且也使他让人着迷。他的一举一动都见诸报端。媒体先是痛斥他，继而又追捧他。他也犯下了不少错误，比如收购投资银行基德·皮博迪。但他能承认错误，并把汲取的经验教训融入他的办事原则中。学习型组织允许人犯错误，只要大家能够通过这些错误找到更好的做事方法。

从某个浅表的层次上来说，我们从韦尔奇擅长沟通交流的一面中也能找到自相矛盾的地方。这位通用电气公司的董事会主席后来成了一名沟通交流的大师，但他却是带着一点点言语障碍症而闯过他41年的职业生涯的。韦尔奇在传达他下面这段深刻的思想时就略微夹杂着口吃：组织要自我实现（也就是说要充分发挥自己的潜力），学习与创想就必须凌驾于传统和常规。人们或许会以为这样的精辟之论出自于彼得·德鲁克（Peter Drucker）或是迈克尔·波特（Michael Porter）之流，而想不到会出自一个认为“体育即一切”的莽汉子、麻州塞勒姆市一个列车长的儿子。

韦尔奇的经历中某些方面看起来太过矛盾，即便那些最终爱上他的媒体也摸不清他的思路。例如，杰克·韦尔奇这位人才和创意的捍卫者每一年却要炒掉通用电气公司10%的员工（通用电气公司员工每年都要被打分评级，排在最末的10%就被辞退）。2001年春，当人们问及这看起来自相矛盾的事情时，韦尔奇否认其中有任何不一致的地方。他借助自己常用的一个体育比喻，说所有团队都要淘汰名次排在最末10%的选手，并用一种轻快的语调补充说 “经营管理就是这样”，他的语气示意对这个问题不再需要任何讨论了。

韦尔奇觉得这种做法一点没错，就像他认定自己在二十年前硬件变革阶段中做出的决策并无不公正一样。裁员与精简层级都是绝对必要的，而如果不裁掉亏损企业的员工，就会比让这些人过了50岁才辞退他们还更加“没心肝”。作为自我实现者的韦尔奇同时也是实用主义者，他把这些决策看作是企业构造中必不可少的经纬线。这里我们再次看到韦尔奇“直面现实”，他按照本来面目、而不是按照别人所希望的结果来看待事物。

对于韦尔奇，经营管理或许很简单，但却绝不轻松。他无数次地被描画成一名心怀恶意的领导人，但这却未能让他止步不前。既然通用电气公司快要被它自己的官僚制度压垮了，他就要创造一种新的组织形式和行为模式来匹配他的远景目标，单单这件事本身便是非凡的成就。但他在创造领导艺术理念的同时还造就了一种新的管理语言。这使他同时身兼了“作词”、“作曲”的双重身份，并使韦尔奇在众多杰出的企业领导人中出类拔萃。即便他间或有些夸夸其谈（比如“我觉得这是全世界最好的主意”），我们也可以谅解他。即便是音乐大师，毕竟也会有偶尔跑调的时候。

以下便是通用电气公司第八任董事会主席在为改变一家全球杰出企业的命运而进行的二十年改革运动中使用的语言。

 

 

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