最佳做法（Best Practice）
这是完成某件事最有效的方法，也是韦尔奇学习文化的关键组成部分：“通用电气公司开始系统性地徜徉世界，从全球最好的企业中学习更好的做事方法。”韦尔奇坚持让通用电气公司向外界寻找好主意，以此来努力消除那些排斥“外来品”（参见 “外来品”）的陋见。1989年12月，韦尔奇推出了一次全体总动员的“最佳做法” 运动，其中包括三天的工作坊活动。为了尽力从每个地方寻求最佳创意，他给一名业务发展经理指派了一项任务，那就是找出通用电气公司应当学习的企业（20世纪80年代列入名单的有福特和惠普）。韦尔奇努力在整个公司内到处“推行最佳做法”，从而创建起一种学习型文化。他热爱“‘王牌’ 创意”，并敦促通用电气公司员工效仿最佳创意，无论这些创意源于何处（参见 “‘王牌’创意”）。
最佳做法：学习型组织中至关重要的构件
这些年来，韦尔奇总是爽快地称赞通用电气公司学习过的许多公司。他说，从国际商用机器公司（IBM）和强生公司（Johnson & Johnson）汲取的经验教训帮助通用电气公司打入了中国市场。他称赞摩托罗拉是“六西格玛”真正的先锋，并感谢佳能和克莱斯勒这类企业教会了通用电气公司一些它们的产品发布技巧。找出通用电气公司周围的最佳做法并广泛加以传布，这是学习型组织理应做到的根本要求之一。
最佳做法：关于传播知识的经验教训
1、韦尔奇的“最佳做法”运动始于一种假定，那就是一家公司不可能知道全部问题的答案。具有讽刺意味的是，通用电气公司制造出了“外来品”这种标签，而韦尔奇则把它给扯掉了（见 “外来品”）。这位通用电气公司的首席执行官第一个承认，他并不知道所有问题的答案。
2、调动每个人：为了确保产生新创意、搜寻更好做事方法的这一进程中不会漏掉任何人，韦尔奇敦促通用电气公司全体上下“调动公司每个人的脑力参与进来”。
3、设计一套识别最佳做法的系统：在环境中仔细搜索更好的做事方法，这已经是通用电气公司文化的一部分。这些年来，通用电气公司从三洋、东芝、安普、施乐和本田这类企业中都找到了最佳做法。
4、邀请“竞争对手”来指导自己的管理人员：韦尔奇邀请其他首席执行官来向他手下的管理人员作报告、并开展积极有益的对话。通用电气公司前任行政官员拉里·博西迪就被邀请回到通用电气公司作报告，他还在说服韦尔奇推出“六西格玛”质量计划方面助了一臂之力。在通用电气公司发表过演说的其他人员还包括思科系统公司首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）。
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